编者按　“十一五”时期中国注册税务师行业发展的指导意见明确，引导行业树立自我发展意识，鼓励税务师事务所做大做强，争取逐步形成一批实力较强、具有一定品牌的集团化税务师事务所。因此，“做大做强”已经成为广大注税从业者共同的奋斗目标。本报今日刊发来自北京的几家税务师事务所老总关于如何“做大做强”的探讨和建议，供业内同行思考和借鉴。
　　“参天大树不是一天长成的，名企也不是一天就能炼成的。税务师事务所做大做强，一方面要立足长远，健全管理，逐步完善内部管理机制；另一方面要立足客户，创新经营，不断提供优质高效服务。”在前不久北京国际税收研究会举办的一次座谈会上，北京中税通税务师事务所总经理姜金邦、北京金华融税务师事务所总经理王培、北京京都税务师事务所首席合伙人姜汉雄，就事务所做大做强问题进行了深入探讨，并提出了行业发展的一些意见和建议。
　　树立品牌意识：“赚一把就跑，难以成大事”
　　姜金邦：目前，国内税务师事务所大多是家长作坊式管理模式，经营行为短期化，“赚一把是一把”的现象仍然很普遍。随着税务代理市场对国际的开放，国内事务所要做大做强，就必须坚持以质量求信誉，以信誉求发展，用规范加强管理，用高效提升服务的执业宗旨，树立长远发展的现代经营理念，确立做大做强的发展目标。赚一把就跑，难以成大事。
　　王培：树立长远发展的意识，就是要树立品牌意识。注册税务师的金字招牌该如何去打造？这是每一个从事注税行业的人都应该思考和研究的问题。事务所只有树立了品牌意识，才会努力为客户或项目提供长期、系统、全面的服务，最终在经营中赢得更多的客户。
　　姜汉雄：注税行业从无到有，从小到大的实践证明，竞争和树立自己的品牌形象是税务师事务所做大做强的重要法宝，也是行业发展的内在动力。世界上著名的四大会计师事务所，大多有上百年的历史，创出了品牌，客户请他们服务，不是看重某个人，而是冲着机构去的。因此，这些机构虽然也经常有重要人员变动，但对其所服务的客户不会产生大的影响。
　　强化股权结构管理：“事务所要‘资合’，更要‘人合’”
　　王培：目前的税务师事务所不少是合伙制企业，由两个或多个投资人合伙投资建立。一些人简单地认为，合伙企业就是几个人简单地把钱放在一起来干事。其实，事务所要“资合”，更要“人合”，必须制定行之有效的合伙协议或章程，解决好股权结构、权力分配和议事规则等重要问题。
　　税务师事务所在制定合伙协议或章程时应该明确，税务师事务所积累的社会信誉等有形和无形的资产属于全体执业人员。因为事务所的利益分配制度是最重要的内部管理制度，它在发挥激励作用方面比组织形式和股权结构具有更直接的效果，有利于事务所处理好股东与股东、眼前利益与长远利益、注册税务师与助理人员、股东与非股东之间的各种关系。事务所在进行利益分配时宜采取按业绩分配为主、按出资比例分配为辅的机制，这样更符合公平、公正法则，易于让事务所全体人员接受，有助于增强事务所的凝聚力。
　　姜金邦：从发展方面看，有限责任事务所在股权结构上既不能一股独大，变成“一言堂”；也不能股权过于平均，成为一盘散沙。事务所在不同的发展时期可以有不同的股权结构，但都应以整体效率最大化作为判定标准。同时，事务所还应充分认识到股权的分配是事务所内部管理中最敏感和棘手的问题，处理一定要慎重。
　　事务所要有优秀的带头人，带头人应具备领导能力，管理能力、专业技能和沟通能力。带头人应关注群体利益，解决好事务所的组织形式、股权管理规则、议事决策规则、分配规则等主要问题，并注意吸收和借鉴先进事务所内部管理经验，调查了解并分析各种不同内部管理方式的利弊，结合本事务所实际情况加以采用，引导事务所做大规模，提升水平。
　　健全内部管理机制：“没有规矩，不成方圆”
　　姜汉雄：俗话说，没有规矩，不成方圆。为了实现长远发展目标，形成自己的品牌，事务所必须从细处入手，在建章建制、规范管理上狠下功夫，通过完善制度提高管理水平。目前的税务师事务所大多规模不大且管理权相对集中，管理粗放，基本上是所长一人说了算，随意性很大。加强制度建设是激发全体员工积极性，保证业务质量，使各项工作有序进行的保障。
　　事务所制度建设主要包括哪些方面呢？我觉得应包括人力资源与行政管理、服务标准与质量控制、资源整合与市场开发、客户管理与维护四个方面。第一个方面的制度属于税务师事务所内部管理机制，对保证事务所各项工作秩序井然、有章可循、有效控制执业质量等方面有重要意义。后三个方面属于税务师事务所外部管理机制，用于保证税务师事务所在制度健全、操作规范的轨道上运行，把涉税业务做精做细，把执业风险降到最低。
　　王培：加强风险管理降低执业风险，是内部管理机制的重要方面。目前，复杂多变的经济形势给投资者带来了严峻的挑战，也带来了空前的机会。这需要事务所投入精力，对风险进行有效评估，开发相应的产品，迅速并有效地帮助企业应对风险。
　　当然，从事务所的长期发展来看，完善事务所的内部管理机制是一项长期、复杂的工作，要摆脱原有管理模式的禁锢，不仅需要有改革的勇气与智慧，更需要管理观念的深刻转变。在经济全球化的影响下，税务师事务所要善于向国内会计师事务所和国外税务师事务所学习先进经验，并结合我国国情实现管理体制上的创新。
　　打造联合舰队：“一根筷子易折断，十根筷子坚如铁”
　　姜金邦：随着我国税务中介服务市场的全面开放，外资事务所已经大举进入国内市场。如何与实力强大的外资事务所争夺市场？常言说，一根筷子易折断，十根筷子坚如铁。这提醒注税行业，必须选择恰当的时机，寻找合适的对象，建立联合舰队。
　　在这方面，北京一些知名的税务师事务所已有自己的独特思路，他们采取强强联合的方式，把不同事务所的服务特长集中起来，组建税务中介联合体，从而把税务中介功能扩大到各个商业领域，比如传统鉴证、管理咨询、人才培训等。在具体经营模式上，也相当灵活，有的搞品牌输出，有的搞特许加盟，有的搞连锁经营。
　　王培：随着经济的不断发展，企业的规模逐渐扩大，各税务师事务所为了满足承揽大型业务的要求，已纷纷走上联盟甚至合并之路。实践证明，打造税务师事务所的品牌，适应越来越激烈的行业竞争，走联合之路是值得尝试的办法。因为从法律上、组织管理上、风险控制上等各方面，成立法律意义上的分公司、子公司都将漫长而费力，而走联合之路，通过品牌输出、特许加盟、连锁经营的模式，易于让事务所尽快形成合力，实现客户共享和优质服务，增强事务所抗风险能力。